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知名創投資本家、凱鵬華盈（KPCB）董事長杜爾（John Doerr）最為聞名的是對Google、亞馬遜、推特和幾家矽谷新創公司的初期注資；除此之外，他也力倡「目標與關鍵成果」（OKR）管理哲學。這套理論，是他在英特爾擔任工程師和主管期間，從英特爾共同創辦人暨執行長葛洛夫（Andy Grove）身上習得。杜爾接受道瓊社訪問時表示，他的最新著作《Measure What Matters》談的就是OKR，不僅可提供企業策略，也是因應領導危機的藍圖，希望能推廣至政府、學校和非營利機構，甚至家庭。以下為道瓊社與杜爾的問答：.inline-ad { position: relative; overflow: hidden; box-sizing: border-box; }

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.innity-apps-reset { padding: 20px 0 0 !important; margin: -20px auto -10px !important; } 問：為何出書？杜爾：許多領導人和機構令我們失望，而且原因是他們制定了錯誤的目標。問：是否有實例？杜爾：富國銀行。領導階層設定目標錯誤，導致員工為了達標假造帳戶、推銷不必要的保險。目標的設定，應該精確、周詳並透明，並且得追蹤進度。問：你一直強調目標透明的重要性，但許多企業對於目標語焉不詳。杜爾：1999年，我和Google共同創辦人佩吉（Larry Page）、布林（Sergey Brin）開會；這兩位史丹佛大學中輟生當時24歲，我向他們提出了OKR。自此之後，Google員工每季都會寫下目標和關鍵成果，加以評分並發送給內部其他員工。這些資料不曾外流，之後也被銷毀。這不是用來談紅利或升遷，達成70%就算好成績，未達成也無所謂，真正的目的，是讓企業員工共同投入獨特的延伸目標。問：基於公司目標對社會的衝擊，是否也該對外透明？杜爾：這可由公司自行決定， OKR有承諾式和企圖式，有些組織設定並分享遠大的企圖式目標，藉此創造長久價值。如果醫院、學校和政府機構能夠設立這類目標並公開，將能產生極大的價值。問：企業的OKR如果和市場對財報的預期產生衝突，該怎麼辦？杜爾：一般來說，紅利或銷售不與OKR綁在一起。問：如果可以，你會如何以OKR改善政府？杜爾：我想建立體制，希望能夠應用在美國聯邦醫療保險和醫療補助服務中心（U.S. Centers for Medicare & Medicaid Services），這是一家規模1兆美元的公司。我希望透過OKR振興政府，我們必須如此。非營利組織也可以應用。問：設定OKR後，良好的管理應該很重要，你認為哪些執行長表現最好？杜爾：我個人非常推崇哈斯汀（Reed Hastings）。他領導Netflix的時候，也身兼加州教育委員會主席。他是一個教師，也是和平工作團（Peace Corps）的志工。另外，蘋果公司的執行長庫克，字母公司執行長佩吉、Google前執行長施密特、亞馬遜執行長貝佐斯、臉書執行長查克柏格，都是很優秀的CEO。杜爾小檔案年齡：66歲（1951年6月29日出生）職業：創投家、KPCB董事長身價：78億美元（2018年）重要經歷：2009年獲任命為總統經濟復甦諮詢委員會成員

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